南方財經(jīng) 21世紀經(jīng)濟報道記者 賴鎮(zhèn)桃 實習(xí)生趙翊冰 

“美的的核心業(yè)務(wù)白色家電和暖通空調(diào)，要錨定全球領(lǐng)先目標，做到‘數(shù)一數(shù)二’。”美的董事長兼總裁方洪波1月16日在向全球員工發(fā)表的《我們總有道路，前程嶄新》主題演講中說道。

從廣東省佛山市順德的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊，到2024年營收超4000億元的全球科技集團，美的已成長為一家航母級企業(yè)。當家電行業(yè)和宏觀國際環(huán)境都風(fēng)急浪高的時代，這個巨頭如何穿越周期、生生不息？

方洪波認為“全球突破是必由之路”——美的集團三季報顯示，2025年前三季度，海外OBM（自有品牌）收入大幅提升，占TO C業(yè)務(wù)的比例提升至45%以上，其中亞太區(qū)域貢獻卓著，旗下空調(diào)、冰箱、微波爐等產(chǎn)品在泰國、馬來西亞等國穩(wěn)居市場銷量前列，泰國空調(diào)工廠更摘得行業(yè)首個海外燈塔工廠等三項重磅認證，成為“本地化運營”的標桿。

這份亮眼答卷，植根于廣東家電產(chǎn)業(yè)的深厚土壤。作為全國家電出口核心樞紐，海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，廣東家電出口額長期占據(jù)全國近五成份額，粵港澳大灣區(qū)智能家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模更占全球近30%，是全球家電產(chǎn)品重要的供應(yīng)基地。

從上世紀80年代將電風(fēng)扇遠銷海外，到如今業(yè)務(wù)覆蓋全球200多個國家和地區(qū)、擁有65個全球制造基地，美的作為“廣貨”的代表品牌之一，作為“廣貨行天下”的家電出海代表，正從“產(chǎn)品輸出”升級為“研發(fā)、制造、品牌”全鏈條出海。

近日，21世紀經(jīng)濟報道記者專訪了美的國際亞太區(qū)域總裁蔣軒，解碼美的如何以泰國為第二主場，攀登東盟家電市占率第一的高峰，更探尋廣東家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑全球的核心密碼。

（資料圖）

出海沒有想象中那么難

21世紀：美的當初從產(chǎn)品出海到制造出海的背景是什么？

蔣軒：眾所周知，中國企業(yè)出海近幾年面臨比較大的關(guān)稅壓力，這也在一定程度上推動了美的制造出海。我們最初有一家冰箱老工廠，起步思路是把原本從中國出口到美國的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移到這家海外工廠生產(chǎn)。嘗試之后發(fā)現(xiàn)，在海外建設(shè)制造基地并沒有想象中那么難。再加上當時的關(guān)稅差異，盡管泰國當?shù)氐纳a(chǎn)成本更高，但綜合關(guān)稅成本后，海外生產(chǎn)相比從中國直接出口反而更具優(yōu)勢?；谶@個判斷，我們逐漸將更多品類的產(chǎn)能拓展到了泰國工廠。

21世紀：從制造成本來看，目前泰國的生產(chǎn)成本與中國相比處于什么水平？

蔣軒：泰國的生產(chǎn)成本還是比中國高，甚至要高出好幾倍。一方面是原材料采購成本高，中國市場規(guī)模大，各行業(yè)競爭充分，各種材料成本很低。另一方面是人員效率存在差距，這也是泰國成本偏高的重要原因。

目前我們的應(yīng)對策略是推行本地化，培養(yǎng)更多本地員工，增強他們的主人翁意識。在人才培養(yǎng)上，中高層管理崗位也傾向于啟用本地人，畢竟外派中方人員的成本很高，而且本地人管理本地人，溝通和執(zhí)行效率會更高。當然，我們在泰國的投資不僅為當?shù)靥峁┝司蜆I(yè)崗位，更重要的是完善了當?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈布局。

21世紀：美的將泰國定義為 “第二主場”，為什么會如此看重泰國的戰(zhàn)略地位？

蔣軒：走出國門之后我們發(fā)現(xiàn)，綜合來看，泰國的優(yōu)勢十分突出。我們在東南亞的泰國、越南、印尼，以及埃及、巴西等國家都設(shè)有工廠，但對比墨西哥、美國、南非等潛在市場，泰國在政治環(huán)境、勞動力結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)等方面的綜合條件更優(yōu)。

比如巴西的工廠，僅適合服務(wù)本地市場，很難輻射出口；而泰國不僅本土市場規(guī)模不小，還能覆蓋周邊國家，甚至可以直接出口到歐美地區(qū)，投資風(fēng)險相對可控。

我們布局泰國還有一個基礎(chǔ)條件，就是收購東芝時，我們獲得了當?shù)氐谋?、洗衣機工廠，以及一家生產(chǎn)小冰箱、微波爐、電飯煲的合資公司。在海外布局1.0階段，我們加大對冰箱工廠的投入，成功打造了一個樣板項目，讓我們意識到海外建廠的難度并沒有那么大。

這種布局不僅幫我們應(yīng)對了關(guān)稅問題，還契合了客戶希望供應(yīng)鏈多元化的需求，因為客戶從零到一在泰國培育一個供應(yīng)鏈體系，需要十幾年的時間，所以更傾向于引入熟悉其標準的中國成熟供應(yīng)商。正是基于這個需求，我們獲得了更多訂單，進而將家用空調(diào)、洗衣機等更多品類的產(chǎn)能拓展到泰國。

如今泰國已經(jīng)成為美的在中國以外最大的制造基地，當?shù)夭粌H有美的規(guī)模最大的海外空調(diào)工廠，新建的冰箱工廠，還有樓宇中央空調(diào)工廠和壓縮機工廠，加起來有89家工廠。

從銷售端來看，我們在東盟和泰國具備扎實的市場基礎(chǔ)，未來有機會將東盟打造為繼中國、日本之后，美的第三個實現(xiàn)家電品類市場占有率第一的區(qū)域。所以綜合制造與銷售兩大維度，我們將泰國定位為制造端的第二主場，將整個東盟（以泰國為核心）定位為銷售端的第二主場。

多品牌將成為中國家電的關(guān)鍵優(yōu)勢

21世紀：在整個家電賽道中，美的目前在東盟市場的存在感如何？

蔣軒：東盟市場長期以來受日韓品牌的影響很深，早期是日本企業(yè)率先進入，布局汽車、家電等領(lǐng)域，隨后是韓國品牌，中國企業(yè)和品牌是最近才陸續(xù)出海的。

不同國家對中國品牌的接受度差異明顯：新加坡、馬來西亞等華人較多的地區(qū)，對中國品牌的接受度更高；而越南、印尼等國家，消費者對中國品牌的認知度和接受度都偏低。

因此，未來多品牌戰(zhàn)略會成為我們的核心優(yōu)勢，在新加坡、馬來西亞我們可以用美的品牌打開市場，在越南、印尼可以主推東芝這些我們收購來的國際品牌。

國際品牌大多采用單品牌策略，這種模式很容易陷入增長困境。只有單個品牌的話，企業(yè)為了提升毛利率，會不斷加碼研發(fā)、提高產(chǎn)品單價、增加功能賣點，最終會走進一個創(chuàng)新“困局”：產(chǎn)品越來越高端，毛利率雖然上升，卻遠遠超出了主流消費者的需求。

而主流消費者真正需要的是性價比更高的產(chǎn)品，這正是中國品牌的優(yōu)勢所在。不過，我們未來也會布局高端產(chǎn)品，同時還要保證在主流終端乃至低端市場的競爭力，多品牌戰(zhàn)略就是平衡這一需求的關(guān)鍵。

21世紀：美的能在東盟市場取得數(shù)一數(shù)二的市占率，主要做對了什么？

蔣軒：首先是產(chǎn)品、渠道、品牌三位一體的協(xié)同發(fā)力，我們提供的產(chǎn)品是當?shù)叵M者愿意接受且愿意付費購買的。

其次是售后服務(wù)的持續(xù)投入。這里可以舉個背景案例。早期一些中國摩托車企業(yè)進入越南市場時，產(chǎn)品品質(zhì)不算差，但售后服務(wù)跟不上，出現(xiàn)故障后沒人維修，影響了中國品牌的口碑。吸取這個教訓(xùn)，我們近幾年每年都投入幾千萬用于搭建售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，同時不斷優(yōu)化產(chǎn)品和品牌建設(shè)，這才逐步打開了市場。

本土化的“工事”

21世紀：在東南亞搭建售后體系，尤其是在下沉市場，會不會面臨較大的困難？

蔣軒：確實有難度，我們的應(yīng)對方式是分級搭建售后服務(wù)網(wǎng)點。第一類是授權(quán)售后服務(wù)網(wǎng)點（ASP），合作商需要通過我們的考核才能獲得授權(quán)，目前我們在很多東南亞國家都布局了一兩百個這樣的網(wǎng)點，但這還不夠。

第二類是獨家售后服務(wù)網(wǎng)點，我們會為合作商提供充足的訂單量，要求其只服務(wù)美的品牌。這樣既能保證服務(wù)效率和質(zhì)量，合作商也能從穩(wěn)定的服務(wù)單量和較高的服務(wù)費中獲得更多收益。

第三類是自建售后服務(wù)網(wǎng)點，由我們自己的人員和場地直接提供服務(wù)。

搭建完網(wǎng)點只是基礎(chǔ)，更重要的是后續(xù)管理與支持：一是建立配件中心，確保各網(wǎng)點的配件供應(yīng)，避免出現(xiàn) “接到售后需求卻沒有配件” 的情況；二是搭建好呼叫中心，及時將消費者的需求分配到最近的網(wǎng)點；三是針對新產(chǎn)品上市，定期對網(wǎng)點人員開展培訓(xùn)，并配備專業(yè)工具。除此之外，我們每年在售后服務(wù)車等硬件設(shè)施上的投入也不在少數(shù)?，F(xiàn)在我們在東盟市場的48小時關(guān)單率，也就是兩天之內(nèi)解決消費者的維修問題，已經(jīng)達到了83%左右。

21世紀：除了家電，其他行業(yè)出海的過程中，會發(fā)現(xiàn)在國外建立快速響應(yīng)、高效運轉(zhuǎn)的售后配件體系也很難，美的是如何解決的？

蔣軒：這其實考驗的是企業(yè)的管理能力，我們的經(jīng)驗主要來自過去做OEM的經(jīng)歷。很多國際大品牌都認為，配件服務(wù)比賣整機更重要，在拓展一個新的海外市場時，它們甚至?xí)蠊?yīng)商在發(fā)整機之前，先把配件發(fā)過去。美的也是這樣。以美國客戶為例，我們需要先將配件發(fā)運，完成清關(guān)后拆包分發(fā)到各個售后服務(wù)網(wǎng)點，同時完成網(wǎng)點人員的培訓(xùn)，之后再安排整機發(fā)貨。這些工作都需要提前做預(yù)測和準備，而不是等整機到港后再考慮配件供應(yīng)的問題。

在現(xiàn)實中，我們也積累了一些經(jīng)驗，比如產(chǎn)品使用中容易出現(xiàn)哪些問題、哪些配件更換頻繁，我們都有統(tǒng)計，就會增加相應(yīng)的配件供給。有時如果遇到消費者要應(yīng)急或者異常事件，美的甚至?xí)鸬粢粋€整機的配件給維修，或者直接給客戶換新產(chǎn)品，減少消費者的等待時間。

拓渠道，啃“硬骨頭”

21世紀：日系和韓系家電在東南亞深耕了幾十年，已經(jīng)成為某些當?shù)厝诉x購家電的第一選項。美的想要打破消費者固有的品牌心智，接下來主要依靠哪些策略？

蔣軒：首先要解決產(chǎn)品和渠道的問題，當產(chǎn)品順利進入渠道后，核心就在于品牌投入的策略。品牌投入可以分為三個方向：提升知名度（awareness）、考慮購買（consideration）、促進轉(zhuǎn)化率（conversion）。

我們現(xiàn)階段的投入比例大概是知名度50%、認可度30%、轉(zhuǎn)化率20%；等到三年之后，當消費者對品牌有了足夠的認知和認可，可能會增加轉(zhuǎn)化率方面的投入。不同階段的投入方式、內(nèi)容和渠道都會有所不同，這也是我們未來打開市場的核心機會。

21世紀：未來會著力提升轉(zhuǎn)化率，主要對應(yīng)渠道方面的布局嗎？

蔣軒：渠道只是其中一部分，這是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我們和 TikTok 有過交流，對方給我們做過數(shù)據(jù)分析，家電品牌在平臺做投放之后，假設(shè)100個人看到品牌信息（awareness），有多少人會在頁面停留、考慮購買（consideration），當中又有多少人會點擊下單（conversion），每一步我們都要思考如何提高轉(zhuǎn)化率。

當然，TikTok只是其中一個渠道，在終端零售店等線下場景，我們也有對應(yīng)的布局思路。

不同品類的渠道策略也有差異，冰箱、洗衣機這類產(chǎn)品，80%的銷量來自零售渠道，電商渠道的成熟度不高，而且高端產(chǎn)品很難通過電商銷售。此外，在東南亞市占率靠前的某個空調(diào)品牌，主要依靠的是專業(yè)渠道，這類渠道不直接面向終端消費者，而是對接開發(fā)商、設(shè)計商，或是社區(qū)周邊的空調(diào)專賣店，消費者選擇這些商店，更多是出于對店鋪的信任，而非單純的品牌偏好。我們要拿下這些渠道都是要大量投入時間、金錢，甚至一代又一代人持續(xù)突破和積累才能攻克的。

21世紀：美的接下來會重點發(fā)力哪些渠道？

蔣軒：我們的策略是專業(yè)渠道走專業(yè)化路線。比如大型水機、商場用的商用制冷產(chǎn)品，這類產(chǎn)品肯定要依靠工程渠道等專業(yè)渠道銷售；凈水器、廚房電器等品類，也有各自對應(yīng)的專業(yè)渠道。除此之外，其他面向終端消費者、由消費者自主決策購買的產(chǎn)品，主要布局零售渠道。

未來的航向

21世紀：美的會如何思考下一步的全球化戰(zhàn)略？

蔣軒：我認為，我們下一步的工作重點會從兩個核心方向展開。首先，在全球布局層面，未來的核心邏輯必然是區(qū)域化運營——以區(qū)域為單位解決內(nèi)部需求，同時實現(xiàn)區(qū)域間的協(xié)同聯(lián)動。現(xiàn)在，我們在泰國布局制造基地，核心是為了應(yīng)對關(guān)稅壓力，但這一舉措尚未觸及區(qū)域化運營的核心，即解決所在區(qū)域的內(nèi)生需求。未來，泰國工廠的定位將升級為服務(wù)整個區(qū)域市場，全面承接該區(qū)域的各類需求和問題解決；同理，美洲區(qū)域的業(yè)務(wù)也將由當?shù)貓F隊自主完成區(qū)域內(nèi)問題的閉環(huán)處理，這是全球布局的必然走向。

其次，中國企業(yè)的國際化還要突破原有的思維慣性。由于中國本土市場體量龐大，多數(shù)企業(yè)習(xí)慣在中國看全球和做決策，這種思維模式已成為國際化道路上的重要阻礙。我們不能僅滿足于將制造環(huán)節(jié)輸出，更要實現(xiàn)全鏈條的本地化落地：研發(fā)體系是否同步跟進？供應(yīng)鏈是否實現(xiàn)百分百的區(qū)域化構(gòu)建？產(chǎn)品品質(zhì)是單純沿用中國的標準和認知，還是真正貼合當?shù)厥袌龅男枨笈c合規(guī)要求？這些都是亟待解決的問題。

未來，區(qū)域化運營將覆蓋研發(fā)、制造、品質(zhì)管控、銷售、品牌建設(shè)、售后服務(wù)等全價值鏈，尤其是物流這類關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須優(yōu)先實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)自主解決。在此基礎(chǔ)上，再進一步深化區(qū)域與區(qū)域之間的協(xié)同合作，形成“區(qū)域自閉環(huán)、全球共協(xié)同”的運營格局，這便是我對企業(yè)未來國際化發(fā)展的判斷。

21世紀：在拓展海外市場的過程中，接下來需要重點警惕哪些風(fēng)險？

蔣軒：站在行業(yè)角度來看，未來中國企業(yè)出海面臨的最大風(fēng)險之一，在于自身是否具備完善的合規(guī)管控體系，具體包括反壟斷、反商業(yè)賄賂、數(shù)據(jù)合規(guī)、關(guān)務(wù)合規(guī)、稅務(wù)合規(guī)等多個方面，這些都是企業(yè)出海必須重視的核心問題。